在宝洁系的品牌大家庭中，多一个有个性的品牌，管理的复杂便成倍数增长。据业内人士透露，宝洁的相关部门员工在疲于应付不同品牌的活动，而使活动的执行速度和效果都大打折扣。如何在保持与母品牌在形象、运作上一致性的同时，去攻打一个独特的市场？同样是多品牌运作的联合利华，就曾经砍掉相当一部分品牌来维持它管理的有效性。吉列的整合会有怎样的冒险？什么样的策略最为恰当？
我们来看看宝洁历史上的另外两个“吉列”。

    宝洁曾经将伊卡露、威娜两个品牌纳入自身的系统。

    2001年宝洁收购了伊卡露，这是一个全球染发、护发领导品牌。但在中国，伊卡露却是一个大众日化产品，不属于专业线，实际上与传统的飘柔、海飞丝是同一系列的品类。

    宝洁在并购之后，也将其纳入一体化的品牌运营体系中，同属于“洗发护发品类”。当时，在宝洁惯用的大规模的“广告销售促进”模式下，配合成熟的大众分销网络，迅速将伊卡露的铺货率达到60%以上，并实现了相当可观的销售额。

    但随即伊卡露在中国市场便经历了挫折。宝洁通过一个月的运营发现，伊卡露的销售额更多是渠道进货，而非终端有效销售。原因是伊卡露洗护分离的产品组合与中国消费者的消费特征是违背的，这个市场空间很有限。

于是宝洁中国开始着手调整其中国产品组合策略，首次在伊卡露的品牌发展史上推出了“洗护合一”的草本植物洗发护发产品。随之而来的是，在终端陈列、市场推广等方面都作了相应的调整，全面转变消费者尚没有完全固化的印象。现在的伊卡露，基本上就是海飞丝的操作手法。
简而言之，宝洁模式被全面移植到伊卡露品牌上。从开始的武断划入，到后来的大规模调整，宝洁在品牌整合挫折中寻找变与不变的最佳位置。

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