自从事咨询工作以来，曾经接待过不少没有自己的品牌，专门为欧美等发达国家加工制作产品的企业，我们一般把他们也称为OEM企业。大多这类企业在开创品牌后的前两三年的时间，都会碰得头破血流，有些甚至元气丧尽。那么，OEM企业怎样才能顺利转型，在国内市场建立自己的品牌，又能避免转型过程中一些常见的失误呢。

    失误一：

    沿袭既有的贸易经验，以推销当作营销OEM。

    企业由于原来从事定牌加工，只需要找到委托方即可，因此，他们每年参加各种展销会，展示自己的产品，洽谈贸易，在做生意方面已积累起丰富的经验，因此，即使转型在国内市场做品牌，他们依然会沿用原来的思想方法和行为习惯。

    善于交际，善于抓住身边的一切机会，善于培育客情关系，善于讨价还价；谈判中强调技巧，重视心理分析；主张薄利多销，对量大客户实行让利等，这些经验和能力正是OEM企业人多年以来在贸易领域习就的，也是今天取得辉煌事业的成功所在。

    但是，今天的市场，早已结束了需求短缺的时代，进入买方时代，简单的产品推销被品牌营销所代替。品牌营销一个显著特点就是进行市场细分和市场定位，选择一个特定的顾客群体作为自己的营销目标。营销拒绝“来者都是客”，而必须有所选择有所放弃。营销强调价格稳定，反对“薄利多销”。即使是特大的订单，只要在渠道里扮演的是一个角色，价格必须保持一致。而这些对OEM企业人来说都是很难接受的。因为他很难由于一个大客户要求更实惠的价格而拒绝生意。他想不通，“薄利多销”这个千年的生意经，这条经过他多年的实践被证明是成功的真理有什么不对的地方。没有在市场上被碰得头破血流，他就不愿意修正自己的观念。“

    失误二：

    心理上迷执于欧美文明，行为上固守原有的产品形式。

    OEM企业大多在生产管理、品质控制方面已有牢固的根基。特别是接受欧美外贸订单的企业长期以来一直跟经济发达国家接触，比一般的中国老板更多地接触到发达国家的文化，对欧美的先进文化、生产管理水平有更深刻的认识和崇敬。他们大多在欧美发达国家严格的生产标准和品质控制下成长起来，当年既受这个标准之苦，又由衷地认同这些更先进科学的管理要求。当以一种过来人的心态看待国内还在低级生产管理水平上作业的同行时，心理上难免有一种优越感，对自己产品的品质更为信赖，不愿意去具体考察国内市场的特殊性，根据国内市场的实际需求特点，对产品进行改革。就像当年欧美企业向他们下订单时对他们的品质控制、生产工艺管理进行百般挑剔，严格检验一样，他们也要求市场服从自己的产品标准，因为她代表着进步、文明。因此，许多OEM企业走向国内市场，往往只是将产品的商标作些调整，还是原来的模具，原来的品质，直接将产品销售到国内市场。其结果或者是规格、风格与国内市场不符而不被市场接受。

    失误三：

    过高的荣誉和成就感造成无法正确地定位自己的角色，而带来的决策迷失。

    OEM转型企业大多已完成了第一桶金，有扎实的资本积累。政府和媒介并不懂得怎样区分这样一些通过接订单积累财富的企业与*自己的品牌在国内市场上赚到金钱的企业有什么不同，他们都被称为营销专家。

    其实，按照专业的角度分析，这些OEM企业充其量是发达国家品牌的一个加工厂或车间而已，这个企业所学会的能力只是产品的生产管理能力，其销售也只是简单地推销，与自己做品牌，做营销是两回事。如果准备进入国内市场运作自己的品牌，这些企业的老板本质上还需要当一回学生。重新学习新的知识除大脑中固有的OEM模式。

    失误四：

    先产品后销售，不能导入大营销。

    营销是个系统工程，它是整合内外部资源的产物，它需要关注诸如产品、价格、渠道、公关、销售、市场、物流等各因素之间的关系均衡，营销工作是系统中多种因素的整合。营销的流程是先从市场研究开始，到市场细分——市场定位——产品策略——价格策略——渠道策略——促销策略——组织结构——部门职责——岗位职责——业务流程——考核机制。其中仅产品策略就包括产品的核心利益策略、形式策略、附加值策略、质量策略、包装策略、组合策略甚至品牌策略，但这些内容都是在基于市场定位的基础上进行的。没有明确的市场定位，产品定位就无从建立，产品策略的其他内容也就无法展开。而市场定位的前提是市场细分，市场细分的前提是大量的内部外部环境研究，它包括需求性质、需求范围、竞争格局、行业成本结构、产品生命周期、企业技能、资金来源、宏观环境等多方面的因素研究，是系统中的系统，这些因素从不同的角度影响着营销的成功。OEM厂家习惯的做法就是跳过了前两个阶段直接从产品策略开始，把重点放在如何促销上。多数情况是出师不利或不能持续发展。

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