“日用品制造商宝洁公司以570亿美元收购剃刀制造商吉列公司可以说是高明之举，我们可以从中获得对‘兼并战略’的一些反思。”日用品制造商宝洁公司（P&G）以570亿美元收购剃刀制造商吉列公司（GilletteCo.）可以说是高明之举。相比2000年宝洁公司第一次主动提供投标时的效果，2005年1月28日与吉列的这场“联姻”却取得了不俗的业绩。两家公司不仅销售在增长，而且利润和利润率都在上升。

    在2000年，在宝洁公司获得一次主动提供的投标时，吉列是一个“廉价货”：尽管它的Mach3剃刀产品表现不错，其他的产品令人失望的业绩使它的股票下跌。与许多别的著名品牌一样，宝洁的经营也不景气。随着电视观众被网络和其他传播工具分散，宝洁公司的家喻户晓的30秒广告，例如Mr.Clean和汰渍（Tide）的广告正在失去吸引力。消费者开始认同更多的小品牌，而不再专注宝洁公司的通用型品牌。零售商店的橱窗挤满私用标签（private-label）商品。更让人惊恐的是，信息丰富的互联网使宝洁这类品牌失去了“特殊性”。“巨人时代”、大众市场型品牌似乎已经“死亡”——当年宝洁公司打算并购吉列的交易也属于这种情况。

    但在2005年1月28日宣布的宝洁与吉列的联姻却是不同的“故事”。两家公司不仅销售在增长，而且利润和利润率都在上升，并且它的新产品正源源不断地推向市场。将这次并购除外，宝洁公司的销售收入一年增长8%——是在上个世纪九十年代后期的增长率的两倍。而曾经步履维艰的吉列公司买得570亿美元——是它除掉利息、税收和折旧等费用之前的利润的19倍。吉列为什么同意这个并购交易？它的CEO詹姆斯路基尔茨说：“我有一个简单的公式：‘强强联合’等于成功。”

    那么兼并是为了获得品牌效应？既是，但又不是。这并不是说坏事预示者都是错的。经营环境正变得更加复杂。大的零售商——特别是沃尔玛百货公司，比任何时候都更加强大，它压迫生产商的利润，使大的消费品牌不得不促进营销和创新。每一年的调查显示，消费者对产品广告变得更加冷嘲热讽。许多品牌在他们心目中的地位下降是不奇怪的。这些品牌有可口可乐、利维牛仔裤、柯达、福特，等等。

    但有见识的品牌经理改进并创造了一个新的“学说”。在这个“学说”中，创新是首要的，营销处于辅助地位，而规模可能是一种优势。没有比长期名列第一的“汰渍”清洁剂更突出的例子。宝洁采取了消费者调查、品牌扩展和广告等手段，在垂死的品种中重新将它唤醒。

    下面是来自著名的大公司和新兴企业的5点教训。它们的经营由于采取不同的品牌战略而兴旺，比这些公司在大市场型品牌的全盛时期做得更好。

    创新，创新，还是创新

    宝洁公司为什么要用“汰渍”作为占领市场的拳头产品？在历史悠久的著名清洁剂产品中，“汰渍”大概是表现最好的一个。在上个世纪60年代、70年代和80年代，“汰渍”一直是效益不错的大市场型品牌。但宝洁公司进行了调整，将技术创新与消费者调查结合起来，使“汰渍”的销售在去年增长了2.6%。而市场上这类产品的销售增长不到1%。其增长的秘密是，扩展了这种清洁剂的品种——从适合冷水清洗的TideColdwater到将量杯和去污剂结合在一起的TideKick。

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