这是一个系统的整合，老牛说过：“蒙牛的98%资源来自整合。”我们必须进行经营和产业发展整体模式上的改变，才是真正的战略转型，当中囊括了原材料供应商、物资制造商、咨询管理机构、技术支持伙伴、广告公司、媒体单位、经销合作商、物流配送商等一系列合作伙伴，在这个链条上打造新的合作平台，即企业提倡升级，我们所有的合作伙伴也要随之升级，否则，链条上的一个单位不匹配，导致损失的仍是品牌本身。

    第一重门：制造供应链（对应部门：采购与生产）

    采购部门的升级，采购部门的规范管理与采购网络资源的更新。

    对于国内已成为一线或二线的品牌而言，其发家之路大凡从洗化走来。在日化品类中，技术含量相对不高的洗发、沐浴等品项，其从原料供应商到包材供应商、技术科研建设等相对专业护肤领域都是低制造成本，低要求的投入，即便是当初直接做护肤品，但定位于低端市场，从品质到包装印刷在成本上相信也费了不少功夫，磨了不少嘴皮。科研投入自然不用提及，包材商也大多是作坊式的，长久，互相赖于生存的合作伙伴一方要提升，另一方供应商未能跟上，则自然要淘汰。而直接性通过采购部门寻找一些专供国际大公司的原料商或包材商，一是公司的现有的硬件设备未必适合其先进的生产灌装，二是原材料价格的上涨后，随之而行的是增加科研的力量和资金投入，否则太对不起这批采购回来与国际品牌同生门系的“贵族”原料。如此，成本提升带给企业无尽的压力，如何能突破这第一重门？

    以国内渠道建设及总销量首屈一指的拉芳品牌为例，在面对渠道等受宝洁及联合利华的压力下，其前瞻性地谋求资本与战略合作，在制造供应链上，其就与国际某香料公司战略合作，除了上游源头上的供应，还起到资本运作的可能。当然，拉芳毕竟在本土属强大型，对于发展中的中小企业如何？或许，采购部门的作用就显得甚为关键了。

    战略的转型决定了供应链的选择，而供应链的建设牵制着战略转型的成功。

    第二重门：品牌与资本链（对应部门：决策与市场）

    品牌与资本链意指品牌的文化行销与资本运作如何嫁接。既是大呼进入资本时代，品牌此刻若能顺利接上资本链条，或许，对于第一重门的矛盾也得以解决。品牌规模大小皆不是最重要，关键的一点是：有否潜力及是否处于稳健成长中。我们深知，一个品牌即便市场摸爬打滚愈十年，即便央视年年投得起，但对于消费市场，毫无深刻印象，毫无独特记忆可言；对于同行，难有核心竞争优势，对于经销合作商，难有让其赢利或看到希望的理由，风投何来青睐？何来战略联盟，进行资本运作？这些都是最基础的，即便品牌具有鲜明卖点，在与资本的嫁接上，则要围绕其独特定位的品牌元素进行公关营销、渠道创新拓展进行一系列活动，从而形成自身的核心竞争力，决不是一个简单的注资游戏。

    资本的投入自然为品牌发展注入能量与希望，关键是在此之前，如何能使资本注入自身品牌。

    与时俱进，果断力行，品牌适时转型——

    从战略转型引领品牌重新定位。国际品牌可以往下走，国内品牌却只能往上。方才提及，即便不往下，不压低价格，原材料价格的上涨、人工、能源、运输等费用的提升，已使众企业难于喘气，尚且还要往下，渠道同样遭受打压，显然不太可能。

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